瑞安航空是哪个国家的（瑞安航空公司是哪个国家的）

瑞安航空如何？急需瑞安航空资料！

瑞安航空公司(英文：Ryanair是一家总部设在爱尔兰的航空公司。它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。瑞安航空由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）成立于1985年。

枢纽 伦敦斯坦斯特机场

都柏林国际机场

洽米皮诺机场

法兰克福－哈恩机场

重点城市/第二枢纽 Cork International Airport

利物浦机场

格拉斯哥贝勒斯特威怡国际机场

伦敦卢顿机场

Girona Airport

Stockholm-Skavsta Airport

香农国际机场

比利时布鲁塞尔南机场

Orio al Serio Airport

Nottingham East Midlands Airport

Gal Galilei Airport

飞行常客计划/里程奖励计划

会员贵宾室

联盟

机队数量 91

通航城市 95

母公司 {{}}

总部 爱尔兰都柏林

重要人物 Michael O’Leary (CEO)

Michael Cawley (CFO)

网站: [ ]

瑞安航空公司机队组成如下（截至2005年4月）：

7架波音737-200

1架波音737-400

76架波音737-800 （另外还定购了6架）

爱尔兰瑞安航空公司的机队

爱尔兰瑞安航空公司机队：波音 737-800。瑞安航空是欧洲最大的廉价航空公司，拥有32个基地和830条廉价航线遍布26个国家。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。

瑞安航空公司经常强调自己的价格，在众多航空公司中是最低的，在他们的网站上，会不时出现标价接近免费的机票，而实际上，所有机票都有很多附加费，这些才是集团的收入来源。但这种策略成功为瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，压倒其他的对手。

扩展资料

现任瑞安航空总裁Michael O’Leary经常针对英国航空，以言论打击对手。并经常在其机队的机身上写上对英航不满的字句，如“SAY NO TO BA FUEL LEVY”（拒绝英航的燃油附加费）。

2005年9月20日，O’Leary在伦敦举行的一个新闻记者会上打扮成一个高速公路劫匪的模样，目的是暗示英航向每位乘客加收60英磅的燃油附加费，行为等同公路劫匪。同时表示瑞安航空永远不会向乘客征收燃油附加费。

参考资料来源：百度百科——爱尔兰瑞安航空公司

爱尔兰有什么出名的公司？

爱尔兰国家比较小，经济上主要依赖美国和英国以及欧洲大陆的其他欧盟国家，自己的公司不多。大部分本土公司的知名度也仅限于爱尔兰。

爱尔兰比较大的公司有Guinness，生产吉尼斯黑啤酒（也叫健力士），可以说是爱尔兰国家的一张名片。但实际上Guinness现在是英国Diagio（帝亚吉欧）公司旗下的一个品牌，并不能算是完全的爱尔兰公司。

世界知名的咨询服务公司和软件外包开发提供商埃森哲（Accenture）的全球总部于10年年初从百慕大群岛迁到爱尔兰首都都柏林，这应该是在爱尔兰注册的最有名的公司了。但公司的大部分业务都是遍及世界各地的，而且也很少有人把埃森哲的品牌和爱尔兰联系到一起。

爱尔兰有一家全球知名的廉价航空公司瑞安航空(Ryanair)，它是世界上两家最著名的廉价航空公司之一（另外一家是美国西南航空）。虽然公司的运营模式饱受争议，但其知名度绝对不低，不但业务遍及整个欧洲，而且在航空业很不景气的今天一直保持大幅度盈利，不能不说是一个业界奇迹。

另外大部分美国的科技公司都愿意把他们的欧洲总部设立在爱尔兰，原因是离美国距离比较近、外交上没有明显分歧和矛盾、英语国家、公司税比较低等等，这部分公司包括Google、微软、非死不可、Ebay、亚马逊、惠普、戴尔等等。

读书有感丨《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》中

这本书通过通俗易懂的案例和深入浅出的解读，重新定义了“模仿”这一看似贬义的行为，同时也帮助我们深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系。无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。

（一）案例简述

星巴克创立于1971年，当时还只是美国西雅图一个贩卖咖啡豆的小店。从这样一个小店发展到如今在全世界50个国家拥有1.7万家分店的咖啡连锁品牌，正是现任董事长兼CEO霍华德·舒尔茨的手笔。

故事始于舒尔茨的一次去米兰的出差经历，他在那里的咖啡店里深深体验到了意大利的咖啡文化。店里的招待热情洋溢，技术完美，提供的咖啡香浓美味，是从咖啡豆中提取的精华。客人们也在店里轻松地聊天，招待和客人们就像朋友一般相互问候，咖啡馆是非常休闲的场所。在意大利，咖啡是人们日常生活中的一部分。上班族每天早上都会喝一杯咖啡，家中的老人妇女喜爱在闲暇时间来到咖啡店喝着咖啡闲聊。

舒尔茨开始怀疑自己经营咖啡店的理念，之前他们只是把咖啡单纯地当成农产品，然后装在袋子里给顾客送去，但是这样做跟卖食物的杂货店又有什么区别呢？于是，他决定将意大利的咖啡文化带到美国，让美国人也可以体验到自己在意大利的体验，随后他不断修正经营方法，让星巴克成为不仅是卖咖啡豆和咖啡，也可以在店内饮用咖啡的“放松与交流的场所”。

（二）星巴克发展中的几个关键点

1.彻底的模仿？

霍华德·舒尔茨在决定引入意大利咖啡文化后，回到美国最开始的决定是彻底模仿。他在西雅图开设的1号店，店内没椅子，菜单语言都是意大利语，音乐是意大利歌剧，内饰是意大利风格，店里的招待穿白衬衫，打领结。但是，不久就有客户提出意见，要求提供椅子，使用英文菜单，或者觉得歌剧太吵，而且没有外卖咖啡可以带走等，舒尔茨又据此一一进行了调整。 可见，彻底的模仿未必有效。

2.全新的星巴克的理念

舒尔茨在他的自传《将心注入》里是这样说明星巴克的价值的：品味浪漫、触手可及的奢华、绿洲和轻松的交流场所。他在收购并掌管星巴克后，重新定位了星巴克的市场和价值，将其打造成为放松与交流的场所。舒尔茨非常看重这点，与第一场所家庭、第二场所职场不同，第三场所是可以让人无忧无虑的场所。西佛罗里达大学的名誉教授莱益认为，人们追求与职场和家庭不同的社交场所。英国有酒吧，法国有咖啡店，德国有庭院式的啤酒屋，都是这样的功用。美国也有酒馆和理发店，但是美国人很多都生活在郊区，很少能聚到一起，容易陷入孤独。

于是星巴克逐渐成为了“第三场所”，有人在这里集会，有人在这里等人。但这样还不够，顾客之间，员工和顾客之间的互动和交流都很少，所以舒尔茨决定把店铺变大，增加更多座位。

这个判断很正确。 随着计算机网络的发展，这个场所的重要性更为凸显。因为越来越多的人在家办公，他们有时需要和别人谈事情，或者交流，这时星巴克就成为一个比较好的选择了。 他们可以在一个天气不错的午后，约到星巴克，选一个靠窗的座位，点上一杯咖啡，于人来人往中尽情畅谈。

3.星巴克的企业结构

A.善待员工：大家可能都有这样的感觉，如果在一家咖啡店或者餐厅受到了服务人员的傲慢对待，以后基本上都不会再去光顾了。这是服务行业的一个特点。所以，舒尔茨为了让客人能在第三场所感受到浪漫，员工首先要工作得快乐。这是出于企业长远利益的考虑而善待员工。

另外，这也和舒尔茨自己的人生经历有关。他的父亲是美国非常典型的勤奋的工作者，但却没有从美国社会中得到应有的回报。他父亲当过卡车司机、出租车司机、职工，拼命工作，虽然受人尊敬，但是没有从工作中找到价值，获得成就感。因为在当时的社会里，员工只是一种为企业赚钱的工具。

可能是这样的背景，舒尔茨才更加善待员工。他为兼职员工购买社保，要知道，法律并不要求企业为兼职员工上社保，这并不是他的义务。舒尔茨还启动了咖啡豆计划，员工们可以优先认购公司的股权，成为公司的股东。这和只重视股东，轻视员工的经营形成了强烈对比。 所以星巴克的离职率很低，员工的积极性也很高，愿意为公司出主意，公司和员工也相互信赖。

舒尔茨没有想过自己能成为管理者，不过，他也曾告诉自己： “在自己能掌控什么时，一定不会对人们见死不救。“

B.发展直营店：咖啡是非常脆弱的，处理上的小失误就会直接影响口感，员工就像咖啡一样，怎么对员工是很重要的。因此， 星巴克在全球上万家的分店都是直营店，而不是加盟店。 加盟店可以与他人分担费用，风险会降低，有限的资本也能得到增长，但是顾客和星巴克的亲密关系可能会遭到损害。

（三）星巴克的P-VAR分析

定位：本来不了解咖啡文化的人

价值：提供放松与交流的场所（第三场所）

活动：

成长引擎——发展直营店，和员工形成彼此信赖的关系。包括兼职也有社会保险，咖啡豆股票计划。

收益引擎——高品质的咖啡和服务的收入，离职率低。人才录用和培养成本降低。

资源：直营店、长期合作、互相信任的员工、和顾客直接联系等。

（一）案例简述

在日本拥有最多店铺的咖啡企业是罗多伦（Doutor）咖啡 ，他的创始人鸟羽无法忘记自己年轻时在西餐厅工作时，每天早上第一杯咖啡的味道，以“一杯咖啡给人带来安逸和活力”的使命感，开始创业。而他创办罗多伦咖啡的最重要的灵感来源于法国巴黎的咖啡文化。鸟羽在考察欧洲各地的咖啡馆和工厂后，在1980年创建了罗多伦咖啡，其企业理念简单说来就是“低价格站着喝”的咖啡店。罗多伦依靠物美价廉的咖啡供应和简单迅速的服务理念迅速俘获了人们的心。

（二）罗多伦发展中的几个关键点

1.从样本中模仿参考

鸟羽先生在欧洲考察时找到了三个模仿样本：

在巴黎的咖啡店里，咖啡的价格有几个梯次，在外面的露台上喝咖啡需要150日元，在店里面坐着喝要100日元，而站着喝咖啡只要50元。每天早上，很多人都会以最便宜的价格在咖啡店站着喝一杯咖啡，再去上班。鸟羽先生，当时就觉得：“对，站着喝咖啡应该是我理想的咖啡馆形态。”

德国蒂博咖啡也给了鸟羽先生很大震撼，因为在当时的日本，咖啡豆只有在高级百货商场售卖，但在德国，普通咖啡馆也能卖咖啡豆。

瑞士烘焙工厂的美丽让鸟羽先生沉醉，在绿草茵茵的庭院里，开着美丽的鲜花，如童话一般。

而彼时日本的咖啡馆，环境比较昏暗，弥漫着客人的烟味，咖啡的质量也不高，甚至有些不正经的咖啡屋，被人们所厌弃甚至抵制。而咖啡的价格也在不断上涨，因为运营的各项成本都在快速上涨，鸟羽先生很担心顾客会因为高价而不再光顾咖啡店。所以欧洲的考察才会给他这么大的震撼，“理想的咖啡店形象如同是台风过后晴朗的秋日天空一般，到现在我都不会忘记”。

鸟羽回国后创办了科罗拉多咖啡店，定位是“健康开朗、男女老少都喜欢的咖啡馆”，提供世界各地的咖啡，获得了人们的喜爱。于是在1980年创办了罗多伦咖啡，鸟羽先生所想的“站着喝咖啡”的咖啡店，终于迎来了实现的机会，鸟羽先生将“物美价廉”的咖啡供应和优质的咖啡服务发挥到极致，获得了巨大成功。

2.重要举措

低价：鸟羽先生把罗多伦咖啡价格定为150日元，是当时市场价的一半。然后他思考怎么样才能卖到这个价格。

黄金地段开店：尽管租金不菲，但是人流量大，可以保证翻台率，实现低价格、高客流，获得盈利。

机械化工作：就算在黄金地段有很多人来，但是如果没有优质的服务，也留不住客人。为应对高峰时段，罗多伦引入了机械化和自助服务，咖啡制作简单迅速，顾客点单后基本上立刻可取。罗多伦还买了咖啡机、餐具清洗机和输送机，所以少量员工也能轻松面对很多的顾客，微笑着为顾客服务。可以说，咖啡店的劳动生产率提高了4倍。

美味： 罗多伦虽然价格不高，但咖啡豆的品质却很高，从咖啡豆的采购到烘焙方式都有讲究。 在夏威夷还开设了自己的农庄，就是为了种咖啡豆。咖啡的烘焙方法也采用复杂的直接烘焙而不是热风烘焙，很注重咖啡的口感。

（三）罗多伦的P-VAR分析

定位：男女老少，最主要是商务人士，竞争基本没有,因为当时日本的咖啡馆都很落后。

价值：每天一杯咖啡，给人带来活力和安逸。

活动：

成长引擎——在黄金地段发展店铺，实行机械自动化以降低劳动负担，提高生产效率。

收益引擎——机械化和自助服务。低价格、高客流，劳动生产率高。

资源：黄金地段、机械化运作、运营方式、公司的咖啡豆农庄等。

（一）相同对象，不同结构

星巴克和罗多伦的参照样本都来自欧洲的咖啡文化，但是着眼点却完全不同，他们的模仿都有了独创性，但是模仿出来的结构却千差万别。

星巴克——看到了服务员与顾客之间的同伴意识的重要性，虽然以站着喝咖啡的咖啡吧为模型，却成为了休闲放松的场所。

罗多伦——虽然以正统法国咖啡店为样本，却成为了高翻台率的“站着喝咖啡”的大众咖啡店，想到日本人的繁忙，自然也会接受这种方式了。

（二）从彻底模仿诞生的创造性

事实上，创建和印象一致的企业并不容易，因为在一开始，很难选择最适合的要素。舒尔茨先生观察了接近五百家意大利咖啡店，用纸、笔、相机都做了记录，想在每个细节上都忠实再现意大利的咖啡文化，却没有得到市场的支持。鸟羽先生为了实现让顾客站着喝咖啡，运营方式和法国的咖啡店也不一样。

虽然最终两家的模仿都很具有独创性，但是开始时也未必就看清了该模仿什么。而是从彻底的模仿开始，从模仿的失败和成功里学习。 所以作者说，在模仿100个秘诀却反复失败时，大概已经积蓄了200个能力了吧。如果能这样积蓄能力，下一个舞台就能发挥出独创性。

模仿是一项高负荷的工作，而高负荷也是成功的关键，可以有自己相反的见解，失败和学习过程都是有价值的，怕麻烦的模仿绝对不会引发革新。

样本的四种类型

在模仿之前，第一个问题可能就是“寻找样本”，我们应该向谁模仿，找到以后又如何着手模仿呢？

对于业绩好、行业内获得高评价和频繁被大家模仿的公司非常显眼地成为了我们的参考样本。然而，不仅仅是这么简单，从正反模仿和公司内外这两个维度出发，我们大致可以将模仿分为四种类型：

一是公司外的正向模仿：单纯模仿；

二是公司外的反向模仿：反面教师；

三是公司内的正向模仿：横向展开；

四是公司内的反向模仿：自我否定。

下面我们用具体的案例来解释。

（一）案例描述

瑞安航空于1985年成立，总部设在爱尔兰，是欧洲廉价航空的代表。CEO迈克尔.奥利里先生在1990年带领团队走上LCC（Low Cost Carrier低价航空）之路，并在2009年获得国际运送乘客量第一的成绩。

模仿样本——LCC之父：西南航空公司。

创立于1967年，是美国LCC的代表。

定位：想实现“一小时左右，在距离约650公里的城市间快速切换”的旅客。当时，即便都是日本北海道的城市，比如从函馆到稚内，也不能直飞，而要到东京成田机场换乘。所以西南航空才推出这项直飞业务。

价值：提供快速、便捷、低价的航空服务。

活动：

关键活动——连续运行的商业模式。城市与城市直连，中途不设置停泊港，提供最低限度的机舱服务。

成长引擎——提高飞机使用率。因为使用小型机场，小型机场的客流量也不大，所以飞机可以正点到达，着陆到起飞的时间也大幅缩短。

收益引擎——成本降低。飞机统一使用小型波音737，不仅可以契合小型机场跑道短的特点，也因为机体统一，降低了机体维护费和飞行员的训练费。同时，小型机场的使用费也不高。

资源：小型机场、统一机型、精选路线、成本低廉。

发起单纯模仿的公司——瑞安航空

那么瑞安航空是如何向这个样本学习的呢？

定位和价值：与西南航空一致，成为欧洲LCC的代表。

在具体的实现策略上，瑞安航空在西南航空的基础上加强了以下几点：

精心研究短距离的航线；

机体统一为波音737-800；

使用小型机场，不使用登机桥，采用屋外移动式阶梯登机，降低机场使用费；

额外服务均需收费，比如收行李、指定坐席、优先搭乘、饮料等；

停机时间限定为25分钟，飞行效率提高了，清扫也比较简单；

座椅取消倾斜，确保机舱内可以配置足够的座椅；

拆除百叶窗、取消座椅口袋，减轻飞机重量，节约燃料费；

后续研究导入站立的座位。

这些都让瑞安航空的成本大大下降，也取得了巨大成功，成为新兴的LCC样本，后来其商业模式被新加坡虎航、墨西哥Avolar航空继承发展。

（二）单纯模仿的注意点

单纯模仿最需要关注的是自己的企业与样本之间的基础是否一致。 如果基础一致，只需要照搬这种模式就能较为容易取得成功， 如果基础相差太大，单纯模仿只会沦落为“东施效颦”。

我们可以来比较一下瑞安航空所在的欧洲与西南航空所在的美国市场有哪些重要的共同基础：

航线类似。欧盟区域内的航空市场统一，城市与城市可以直接联系，不用和其他公司或联盟联系。如果要联系的话，坐席管理要导入电脑预约系统，就会增加成本。

小型机场众多。欧盟政治经济权力分散，瑞安航空可以从多个小型机场的竞争中获得更有利的条件，降低成本。

互联网基础环境类似。互联网在美国的普及率较高，欧洲也不低，瑞安航空和西南航空都可以在自己的官网上直接卖机票。

可见， 基础的共同性对于单纯的模仿是起着决定性作用的。基础相近，容易引发革新，基础相距太远，会不太好转移。

第二种样本是“反面教师”。孔子说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”从贤者身上当然可以学习，但不贤的人也可以成为我们的镜子，看看自己有没有他身上的毛病。企业的模仿也是同样的道理。

（一）案例简述

格莱珉银行（Grameen Bank），于1983年创建于孟加拉。创始人穆罕默德.尤努斯以传统银行为反面教师，进行反向模仿。格莱珉银行的特征是，为以往不列入融资对象的贫困阶层提供无担保的少量融资，而且以5位女性为一组，互相帮扶。银行的还款率在90%以上，运营成功，打破了业界对贫困基层提供融资的禁忌。

为穷人办银行的初衷——

尤努斯曾去美国留学，回国后，他在吉大港大学担任经济学的教授。有一次，在学校周围的村落里，他遇到了制作竹椅的女性。她们很勤劳，从早忙到晚，但是赚的钱只够还高利贷，卖完所有竹椅，她手里会剩2%的钱。

尤努斯很惊讶，而且他发现，村子里其他的43家人，也都是这样。他们没有启动资金，只能借高利贷，承受巨额的利息，其实他们只借了27美元，但就是这27美元，能让他们得到报酬。尤努斯给了42家人27美元，让他们赚钱后再还钱。托这27美元，村里的女性获得了幸福。

因为这件事，尤努斯切实地感受到了，如果想帮助更多的贫穷的人，融资制度可能是关键。后来，他开始和当时的传统银行交涉，但这些银行都不愿意借钱给穷人。他们认为，就算是少量的融资，穷人也还不起，而且穷人没有担保，尤努斯只是一个理想主义“海龟”。

在这样的情况下，1977年，尤努斯决定自己从事融资业务，专为穷人服务。

反面教师：传统银行——

“虽说是穷人的银行，但是我们最初也不知道该如何经营。因此，我们是从学习开始。 1977年1月，刚刚开始创业时，我调查研究了其他人是如何运营融资企业的，从他们的失败中学习。”尤努斯曾经这样说。

传统银行喜欢一次性借出很多钱，一次性还清借款，尤努斯发现这是现有银行融资系统失败的原因之一，因为，借款的金额大，要还的利息也很大，借钱的人因为这个原因，常常拖着不还款，最后，甚至会放弃还款。

格莱珉银行以此为反面教材，选择分次还款，每次只还少量金额的模式。对于借款人来说，这样压力会比较小，也会 慢慢建立起还款的信心和喜悦感。而这种模式最后也被全世界多个国家引用和推广。

传统银行的服务对象是富人，而且主要是男性，格莱珉银行则服务于穷人，主要是女性。

在孟加拉，女性的地位非常低，一出生就与家庭经济无缘，甚至都接触不到钱，丈夫说三次“离婚”，就可以离婚，妻子被抛弃后，没有经济支柱，非常可怜。 尤努斯想帮助这样的女性自立。

尤努斯是这样做的，他鼓励女性以5人为单位组成团体相互帮助，团体成员并不是连带担保的关系，但是若有成员无法还款，会连累其他成员无法继续贷款。所以团体接受成员的时候会仔细审核，每个成员也会为不给团队添麻烦而更加努力。另外，她们会缴纳少量资金成立紧急资金池，尽量避免无法还款的情况。

尤努斯这么做的原因是，如果男女混合组队，男性的意见常常会压倒女性。而且他认为女性，尤其是母亲，会更加勤劳，更懂得努力，而不会拿钱去赌博。还有女性之间可以互相鼓励，尽量消除孟加拉女性对于掌控金钱的不自信感。

传统银行只是在城市开展业务，格莱珉银行则定位于农村。

传统银行需要担保，格莱珉银行不需要担保。传统银行开门等客人，格莱珉银行主动拜访寻找客户。

传统银行关注客户过往，格莱珉银行更关注客户的未来。

“我们经常看到普通银行的做法，我想全部反过来做一下看看。”尤努斯这样说。

（二）反面教师样本的注意点

原则是向同行业的其他公司反向模仿，而且要模仿理念明确的企业。完全反向模仿其他行业的企业，很有可能模仿成和本行业没关系的公司。尤努斯的反面教师是传统银行，和自己想创办的银行是同行业。而且，他通过反面模仿确定了格莱珉银行与之完全不同的定位和措施，实现了化不合常理为常理的革新。在模仿中，他的理念很明确，那就是助力穷人获得幸福。

对反面教师的失败原因要慎重仔细考虑：

尤努斯不懂银行。格莱珉银行不要担保，以穷人为顾客，借出少量的钱，是普通的银行工作者没法儿想象的事。但尤努斯从贫困的人的角度出发，去想，去理解他们需要什么，会怎么做，看到了贫困人们之间的相互帮助非常重要，然后找到了解决方法。他捕捉到传统银行无法满足贫困层的融资需求，从失败中学习。

尤努斯获得了2006年的诺贝尔和平奖 ， 他“从社会底层努力创造社会经济发展“，创立的小额贷款的金融系统被全世界60多个国家模仿，托他的福，很多穷人得到了帮助。 如果你感兴趣的话，可以去读尤努斯的自传《穷人的银行家》，书里的现场感能更好地让你体会到在当时的困境下，经营者是怎么想的、怎么做判断的，还有怎么做的。

……（未完待续）

以上就是《模仿的技术：企业如何从“山寨”到创新》 这本书中部分的精华内容 ，希望通过全文阅读，有助于你深化了“模仿”与“创新”之间的逻辑关系，无论是商业还是学习方法的理解上，我们都将得到一定的启迪。

爱尔兰瑞安航空公司的介绍

瑞安航空是欧洲最大的廉价航空公司，拥有32个基地和830条廉价航线遍布26个国家。多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。瑞安航空公司被《经济学家》杂志称为“世界上最能赚钱的航空公司。”《华尔街日报》则称瑞安航空公司的股票为“世界上最热门的航空公司股票之一。”瑞安航空班机大部分都是在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少（小机场不那么拥挤，不必等待、推后）；瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。

爱尔兰瑞安航空公司的发展历程

1985

瑞安航空由瑞安家族【克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan】创立。当时只有一英镑资产和25名员工。公司于七月份开通了第一条往返于爱尔兰东南部的沃特福特（Waterford）和伦敦盖特威克机场（London Gatwick）之间的航线，每日一班，由15座“先驱者”（Bandeirante）飞机执飞。瑞安航空招聘的第一批乘务人员必须矮于5英尺2英寸，这样才可以在狭小的机舱内工作。

旅客量：5，000

员工人数：51

1986

瑞安航空得到监管当局的许可挑战英国航空公司（British Airways）和爱尔兰航空公司（Aer Lingus）在都柏林——伦敦航线上的高价垄断地位。该航线由两架（46座）BAE-748型涡轮螺桨飞机执飞。5月，公司开通了从都柏林（Dublin）到伦敦卢顿（London Luton）的第一批航班。当时的往返票价是99英镑，不到英航/爱尔兰航空最低往返票价209英镑的一半。为此，英航和爱尔兰航空不得不大幅调低票价。瑞安航空引发了欧洲的第一场机票价格大战。瑞安航空当时共拥有两条航线，运营第一年共运送旅客82，000。

旅客量：82，000

员工人数：151

1987

瑞安航空向罗马尼亚的国家航空公司罗马尼亚航空公司租借3架BAC1-11飞机，从而拥有了自己的第一批喷气式飞机。这三架飞机属于全部湿租，罗马尼亚航空提供所有飞行员和工程师，使得这些飞机可以在瑞安航空公司立即投入运营。随着这些喷气式飞机的到来，瑞安航空增加了15条从都柏林到利物浦（Liverpool）、曼彻斯特（Manchester）、格拉斯哥（Glasgow）及加的夫（Cardiff）的定期航线，并开通从卢顿到爱尔兰西部城市科克（Cork）、香侬（Shannon）、高威（Galway）、沃特福德（Waterford）和诺克（Knock）的新航线，以拓展其航空网络。

旅客量：322，000

员工人数：212

1988

瑞安航空向罗马尼亚航空公司租借了另外三架BAC 1-11喷气式飞机（总数达到6架）并向艾拉克索斯租借一架全新的ATR 42型涡轮螺桨飞机，以满足爱尔兰小型支线机场的需求。公司开通了两条从都柏林到布鲁塞尔（周一至周五）的新航线及一周一班的从都柏林到慕尼黑的新航线。瑞安航空提供商务舱服务并成立了常旅客俱乐部，但最终证明都并不成功。

旅客量：592，000

员工人数：379

1989

公司新租借了两架ATR 42型涡轮螺桨飞机（总数达到3架），以替换小型的“先驱者”飞机和陈旧的748飞机。公司目前的机队由6架BAC1-11喷气式飞机和3架ATR 42型涡轮螺桨飞机组成。由于持续亏损，商务舱服务被取消，常旅客俱乐部也被迫关闭。

旅客量：644，000

员工人数：477

1990

经过三年的飞速发展，瑞安航空公司所拥有的飞机和航线数量取得了突飞猛进的发展，但与爱尔兰航空及英航之间的价格大战也让公司积累了2000万英镑的亏损。于是瑞安不得不进行一次结构大调整。瑞安家族继续向瑞安航空投入2000万英镑并复制美国西南航空公司（Southwest Airlines）的廉价机票模式。在新的管理模式下，瑞安航空成为了欧洲最早的廉价航空公司。公司提供其所有高频航班的最低价机票，机队采取单一飞机型号，取消了机上免费饮料和昂贵便餐的供应但机票最低价也从99英镑降到了只有59英镑（往返）。公司在复活节推出的周末机票优惠活动，往返机票只要59英镑。这么廉价的机票旅客需要在道森街上排队三天才可能买到。

旅客量：745，000

员工人数：493

1991

1月份爆发的海湾战争使得旅客运输陷于瘫痪。伦敦各主要机场外面都有坦克驻守。公司积极采取措施进一步降低机票价格并将三架ATR 42型飞机退还原主从而完全摆脱了其所拥有的涡轮螺桨飞机带来的压力，这个决定使得公司不得不取消飞往克里、高威及沃特福德机场的支线航班。1991年5月，公司将其在伦敦卢顿机场的主要基地移至艾塞克斯的新伦敦斯坦斯特机场（London Stansted Airport）。斯坦斯特机场由英国机场管理局负责经营，是伦敦第三大机场。该机场拥有无以伦比的新候机楼并有铁路直通伦敦市中心（利物浦街站）。这是瑞安航空十年经营过程中唯一一次出现旅客量和员工数量下降。尽管受海湾战争的影响，但瑞安航空依旧首次盈利，利润达29.3万英镑。

旅客量：651，000

员工人数：477

1992

瑞安航空继续进行结构调整，削减航线和机队。航线网络从原来的19条航线减少到了只有6条：即柏林——斯坦斯特、都柏林——卢顿、都柏林——利物浦及科克、香侬和诺克到斯坦斯特。喷气式飞机机队则从拥有6架BAC 1-11型飞机增加到了7 架。此外，公司还增加了航班次数并推出了更加廉价的机票。尽管航线数量减少了，但由于公司推出的廉价机票及全喷气式飞机执飞与高频航班的做法受到广大旅客的欢迎，公司运送旅客量增长超过45%。仅8月份一个月，公司共运送旅客10万，这在公司历史上尚属首次。

旅客量：945，000

员工人数：507

1993

瑞安航空开通了第一条为期5年的从都柏林到伯明翰（Birmingham）的新航线，一日一班。爱尔兰政府警告我们最好不要那么做。他们认为这样会使爱尔兰航空公司“感到不安”。但我们依然坚持。我们扩建了我们的机队，购买了4架前英航飞机，从而使得BAC 1-11喷气式飞机数量增加到了11架。12月，瑞安航空宣布与波音公司达成协议，直接向其购买由6架波音737组成的机队。这些飞机之前由不列颠（Britannia）包机公司运营。随后，瑞安航空便开始更换那些陈旧的BAC1-11飞机。这些飞机计划在1994年进行再交付或直接退役。由于持续的增长，公司第一次在一年内运送旅客100万名。

旅客量：1，120，000

员工人数：503

1994

瑞安航空公司的第一架波音737飞机一月份完成了交付。公司随后在4月份开通了两条从都柏林到曼彻斯特和格拉斯哥 普雷斯蒂克（Glasgow Prestwick）的新航线。今年共交付8架波音737飞机并更换了陈旧的BAC 1-11飞机，其中最后一架是在年底退役的。10月，公司开通了从都柏林到伦敦盖德维克（Gatwick）机场的航线。之前该航线由爱尔兰航空公司运营。

旅客量：1，666，000

员工人数：523

1995

瑞安航空取代爱尔兰航空和英国航空成为运营从都柏林到伦敦航线的最大客运航空公司（欧洲最大的国际定期航线），同时也是运营都柏林航线最大的爱尔兰航空公司。事实证明，公司倡导的廉价机票和高频运营模式得到了爱尔兰和英国市场的一致认可。

9月，瑞安航空成为第一个运营从伦敦坦斯特机场到格拉斯哥 普雷斯蒂克机场的英国国内航线的廉价航空公司。公司在莱斯顿橄榄球俱乐部举行了公司的10年大庆，但几乎没有几个人还记得它。我们从荷兰泛航航空公司（Transavia）购买了4架波音737飞机，从而使得公司机队飞机数量增加到了11架。今年旅客量也首次超过200万。

旅客量：2，260，000

员工人数：523

1996

瑞安航空4月份开通了飞往利兹布拉德福（Bradford）、加的夫和伯恩茅斯（Bournemouth）的航线。瑞安航空被评为最有价值航空公司。11月，我们与波音公司达成协议购买8架波音737-200飞机。这些飞机之前由汉莎航空（Lufthansa）运营。12月，第一批3架波音737-200飞机完成交付，使得公司机队的波音737飞机增加到了12架。欧盟最终通过的天空开放协定 （“Open Skies”）减少了政府对定期航线业务的干涉，使得航空公司能够在欧洲大陆上自由地相互竞争。

旅客量：2，950，000

员工人数：605

1997

瑞安航空首次开通了四条从伦敦坦斯特机场到斯德哥尔摩 史卡夫斯塔（Stockholm Skavsta）和奥斯陆机场（OSLo Torp）的航线及从都柏林到到巴黎博韦（Beauvais）机场和布鲁塞尔·沙勒罗瓦（Brussels Charleroi）机场的廉价航班。公司购置了两架波音737飞机（葡萄牙TAP航空公司和美国通用电气商业航空服务公司）使得公司机队飞机数量增加到了21架。1997年5月29日，瑞安航空第一次在都柏林和纳斯达克（纽约）证券交易所成功上市。其所持有的股份比注册时增加了20倍，第一个交易日，股价以招股价每股11英镑开盘，并以每股25.5英镑收盘。作为浮选过程的一部分，瑞安航空的所有员工都拥有相应的股份。第一个交易日收盘时，瑞安航空所有员工共持有价值超过1亿英镑的股份。10月，我们在格拉斯哥 普雷斯蒂克机场建立了我们的第三个机场基地，并开通了飞往都柏林、伦敦、巴黎和法兰克福（Frankfurt）的航班，每日一班。12月，英国民航局公布的都柏林——伦敦航线准班率统计数据确认了瑞安航空为1997年该航线上最准时的航空公司。

旅客量：3，730，000

员工人数：659

都柏林——伦敦准班率瑞安航空76.1%爱尔兰航空75.7%英国大陆航空公司（British Midland）66.0%英国航空61.0%

1998

瑞安航空继续增开飞往欧洲国家的新航线。1998年夏季计划开通瑞典马尔默（Malmo）、圣·埃田（St Etienne）、法国卡尔卡颂（Carcassonne）、威尼斯（Venice）、意大利比萨（Pisa）和里米尼（RiMINI）6个新目的地。为了适应公司的快速发展，公司于1998年3月9日定购了45架全新波音737-800系列飞机（25架确认订单20架意向性订单），价值超过20亿英镑。6月，公司发行新股票筹集资金1.1亿英镑的资金以支付这些订单。瑞安航空被爱尔兰航空运输用户委员会选为“年度最佳航空公司”并被知名杂志《国际航空周报》评为世界“最佳管理国家航空公司”。

旅客量：4，629，000

员工人数：892

1999

3月20日，瑞安航空的第一批波音737-800系列飞机完成交付。今年共交付5架飞机。这些飞机在我们的主要基地伦敦坦斯特机场投入使用，使得瑞安航空能够极大降低座位成本，提供更低价机票并提供更加可靠和精彩的新消费者产品。开通了飞往法兰克福、比阿利兹（Biarritz）、奥斯坦德（Ostend）、安科纳（Ancona）、热那亚（Genoa）、都灵（Turin）及丹麦的德里（Derry）和奥尔胡斯（Aarhus）的新航线。瑞安航空被英国消费者杂志《Which？》评为“最有价值航空公司”。欧盟航班和旅行上的免税商品被取消。公司相应地在其从都柏林到伦敦的航线上推出19.99英镑的最低往返机票。

旅客量：5，3 58，000

员工人数：1，094

2000

1月，瑞安航空开通了欧洲最大的订票网站ryanair. 三个月内，该网站一周可出售5万张机票，从而成为了欧洲低价机票的唯一来源。此外，该网站还向旅客提供最低价格的汽车租借、宾馆住宿、旅行保险和铁路服务。公司新增8架波音737-800飞机（总数达到13架）。公司3架新飞机入驻格拉斯哥 普雷斯蒂克机场，建立了自1991年以来的第一个新基地，除了飞往都柏林和伦敦的廉价航班外，第一次为苏格兰旅客提供飞往欧洲（巴黎和法兰克福）的廉价直达航班。公司的一名机组人员布莱恩·道林在“老大哥”电视真人秀节目中胜出。瑞安航空是第一个赞助Skynews天气预报的航空公司。这使得瑞安航空在欧洲变得家喻户晓。

旅客量：7，002，000

员工人数：1，262

2001

瑞安航空选定布鲁塞尔·沙勒罗瓦机场（Brussels Charleroi Airport）作为其在欧洲大陆上的第一个基地。今年另外5架波音737-800飞机完成交付（总数达到18架）。我们的竞争对手，包括比利时世界航空（Sabena）和布鲁塞尔·扎文腾机场（Brussels Zavantem Airport），预言没人会使用布鲁塞尔·沙勒罗瓦机场。他们认为瑞安航空的廉价机票在布鲁塞尔永远行不通。我们首先开通从布鲁塞尔到都柏林、伦敦、格拉斯哥（Glasgow）、香侬、威尼斯、巴黎和卡尔卡松（Carcassone）的航班，每天一班。

公司的第一批航班印有著名的“小于连撒尿”广告，这些广告让比利时航空公司为之疯狂，同时向比利时传递了这么一个信息，那就是瑞安低价机票及布鲁塞尔·沙勒罗瓦机场将在比利时扎根落户。8月份我们第一次在一个月内运送旅客100万名，超过了公司在1993年一年的旅客量。9月发生的“9.11”恐怖主义袭击使得我们的航空客运陷入低迷。全球燃油价格也因为恐怖袭击而大幅攀升。

旅客量：9， 355，000

员工人数：1，467

2002

我们选定法兰克福 哈恩（Frankfurt Hahn）作为我们在欧洲大陆的第二个基地，并于4月份开通了10条飞往爱尔兰、英国、挪威、法国和意大利的新航线。这些新开通的飞往德国的廉价航线打破了汉莎高价航空机票的垄断局面。瑞安航空在德国法庭上一次次成功挫败汉莎航空阻止低价机票竞争的企图。数百万德国旅客争先搭乘瑞安航空最廉价的航班往返于法兰克福。为了适应公司的发展，瑞安确认的波音飞机订单从45架增加到了125架，包括125架的意向性订单。订单总价值高达60亿英镑。瑞安航空继续充当欧洲最大的廉价航空公司及提供欧洲最廉价机票的野心可见一斑。瑞安航空在高准班率、航班延误及托运包裹丢失的避免及客户服务的提供上超越了欧洲其他航空公司，成为欧洲第一航空公司。

旅客量：13，419，000

员工人数：1，547

2003

瑞安航空在欧洲的业务继续迅速扩展。4月，公司收购了基地位于斯坦斯特德机场的荷兰皇家航空公司（KLM Royal Dutch Airlines）旗下BUZZ航空公司。当时，该航空公司正遭受巨额亏损。收购之后，公司将其关闭一个月，并于5月重启13条原本由Buzz经营的航线，但机票价格只有之前的一半。

这次收购使得瑞安航空可以入驻11个新法国支线机场，瑞安航空也成为伦敦斯坦斯特德机场最大的航空公司。随着2月份飞往米兰贝加莫和四月份飞往斯德哥尔摩 史卡夫斯塔的廉价航线的开通，公司在欧洲大陆上建立了两个新基地。今年，公司总共开通了73条新航线。14架波音737-800飞机完成交付（总数达到42架），21架稍微陈旧一点的波音737-200中的7架今年年底退役。今年公司首次实现一个月内（7月）运送旅客200万名。

旅客量：19，490，000

员工人数：1，746

2004

ryanair继续成为欧洲点击率最高的旅行网站，瑞安航空也被谷歌评为2003年度网上最受欢迎航空公司。我们增购了24架新波音737-800飞机（总共60架）并退役了比较陈旧的波音737-200飞机中的5架。我们在罗马洽米皮诺和巴塞罗纳赫罗纳建立了新的基地，并增加了现有斯德哥尔摩史 卡夫斯塔、法兰克福 哈恩及米兰 贝加莫（Milan Bergamo）基地的飞机数量。现在98%的旅客都是通过ryanair订票的。

旅客量：24，635，000

员工人数：2，288

2005

我们在利物浦约翰列侬机场（Liverpool John Lennon Airport）、爱尔兰西部的香侬、比萨、丁汉东米德兰机场（Nottingham East Midlands）及科克（Cork）成立了5个新基地，这样使得我们2005年在欧洲的基地总数达到15个。公司剩余的波音737-200飞机全部退役，取而代之的是全新的波音737-800飞机。我们现在拥有世界上最年轻的机队，平均机龄都只有两年。我们的准班率也是高居榜首的。我们在每周准班率上连续三年超越英国Easyjet航空公司。公司8月份运送旅客量则超过英国航空的所有航班，成为“全世界最受欢迎航空公司”。此外，我们再次重申“不会征收燃油附加税”，而英国航空、法国航空和汉莎航空仍继续征收燃油附加税，尽管这些航空公司的机票价格已经非常高了。在公司20年庆典时，我们提供了10万张99英镑的机票，这比我们1985年时的机票还要便宜一百倍。

旅客量：30，946，000

员工人数：2700

2006

今年公司共运送旅客4250万，创历史最高纪录。3月，公司第100架波音737-800飞机完成交付并开通了网上登机业务，使得旅客可以通过网络搭乘公司航班。整个夏季，瑞安航空成为世界上首个在一月之内运送旅客超过400万名的航空公司。同时也是第一个允许在其所有航班上使用移动电话的航空公司。此外，公司宣布在不莱梅（Bremen）建立新基地。10月，瑞安航空在机上增设赌博和一些游戏业务，在一些小型支线航班上采取全现金支付。11月，爱尔兰航空在马德里和马赛（Marseille）建立新基地。在其他航空公司继续征收燃油附加税的时候，瑞安航空是唯一一个承诺“不征收任何燃油附加税”的航空公司。廉价的机票和最优质的客户服务吸引了越来越多的旅客。他们争先恐后地搭乘公司在24个国家的436条廉价航线的航班。

瑞安航空的旅客量以百万为单位增长。